Termin kada se zaposlenik podiže za ured u budućnosti

Prema mom iskustvu u prodaji, često mnogi od ovih koncepata nisu nešto što menadžeri prodaje ili prodajni pomoćnici ne koriste, ali nisu ni upoznati. Ili ne razumiju u potpunosti svoje značenje. Pa ipak - ovo je osnova temelja.

Testirajte svoje zaposlenike, napravite mali elementarni test. To će pomoći u određenoj mjeri procijeniti razinu pripremljenosti svakog od njih.

• B2B (Engleski "Business to business" - ruski "Business for business", skraćeno "bi tu bi") je tržišni sektor koji ne radi za krajnjeg potrošača, već za druga poduzeća.

• B2C (Engleski "Business-to-Consumer", ruski "Business for the Consumer") je tržišni sektor koji radi za krajnjeg potrošača.

• CRM (Engleski "Upravljanje odnosima s klijentima") prevedeno je kao "upravljanje odnosima s klijentima". Ovaj je softver osmišljen kako bi automatizirao, organizirao i pojednostavio proces rada s klijentima, učinio ga transparentnijim i razumljivijim.

• Unakrsna prodaja (unakrsna prodaja ili dodatna prodaja) - prodaja izvršena na pozadini već izvršene kupnje, obično je nadopunjujući (prodaja srodnih proizvoda).

Ako prodajete cipele, povezani proizvodi mogu biti proizvodi za njegu cipela.

• KPI (Eng. "Key Performance Indicators"), ili ključni pokazatelji uspješnosti - sustav je mjerenja koji pomaže organizaciji u postizanju strateških i taktičkih ciljeva.

• Up-sell, ili "povećanje iznosa prodaje" - to je motiv kupca da kupi proizvod za veći iznos. Na primjer, u usporedbi sa skupljim i kvalitetnijim / funkcionalnijim proizvodom, kupac teži skupljem proizvodu.

• Aktivna prodaja Je li proces prodaje proizvoda / usluge, koji uključuje pronalaženje kupaca, identificiranje i zadovoljavanje njihovih potreba.

• Aktivno slušanje - komunikacijska tehnika, u kojoj je uloga slušatelja podrška govorniku.

• Alternativno pitanje - pitanje koje sadrži dvije (tri) opcije odgovora.

• Privlačnost - ugodan osjećaj, osjećaj u odnosu na nekoga ili nešto što nastaje u osobi pod utjecajem sugovornika.

• Utjecaj na osobe - sudionici otkupnog centra koji nisu izravno uključeni u kupovinu, ali utječu na nju.

• Prigovor - Ovo je smisleno neslaganje između klijenta i prodavatelja.

• Pojašnjenje potreba - jedna od pet faza prodaje, koja se sastoji u identificiranju potrebe potencijalnog klijenta za rješavanje određenih problema i zadataka.

• Prodaja u dva koraka - prodaja jeftinog proizvoda (ili prodaja proizvoda besplatno) s ciljem naknadne prodaje skupljeg glavnog proizvoda.

Na primjer, prije nego što kupcu ponudite kupnju CRM -a, prvo predlažemo preuzimanje besplatne probne verzije.

• Damping - prodaju robe / usluga po cijenama ispod tržišnih (ponekad, ispod cijene robe) kako bi se proizvod iznio na tržište, istjerao konkurente itd.

• Distribucija - veleprodaja robe s naknadnom organizacijom prodaje.

• Napravite dogovor - posljednja od pet faza prodaje, koja podrazumijeva potpisivanje ugovora i prodaju robe kupcu.

• Zatvoreno pitanje - pitanje koje pretpostavlja odgovore "da", "ne", "ne znam."

• Nabavni centar - skupina ljudi, na ovaj ili onaj način koji sudjeluju u kupnji.

• Prodajni kanal To je način privlačenja klijenata u tvrtku. Na primjer, izravna prodaja, prodaja telefonom itd.

• Baza korisnika - zbir svih kupaca tvrtke koji su ikada kupovali ili planiraju kupiti u tvrtki.

• Osobna prodaja - prodaja, u kojoj prodavatelj i kupac izravno međusobno komuniciraju, a informacije o proizvodu dolaze od prodavatelja. U tom slučaju prodavatelj sam ne može imati robu u trenutku prodaje.

• Vjernost kupca - pozitivan stav kupca prema određenoj tvrtki već duže vrijeme.

Vjerni kupci troše 10 puta više od redovnih kupaca. (Izvor)

• Marketing (Engleski "Marketing", od "Market" - tržište) - sustav upravljanja poduzećem usmjeren na njegov razvoj i uspjeh rješavanjem problema i problema potrošača.

• Upravljanje (Engleski "Management" - ruski "Management, organization") - skup sredstava i metoda upravljanja organizacijom, usmjerenih na učinkovitu raspodjelu i korištenje raspoloživih resursa.

• Izgovor - prigovor koji proizlazi iz kupca tijekom procesa kupnje i obično nema objektivnu osnovu.

• Otvoreno pitanje - na pitanje na koje je nemoguće odgovoriti "da" ili "ne", pretpostavlja se detaljan odgovor.

• Pasivna prodaja - proces kupnje proizvoda / usluge od strane kupca putem neovisnog kontakta s tvrtkom.

• Pozicioniranje - pretraga i identifikacija takve tržišne pozicije od strane tvrtke koja će je povoljno razlikovati od konkurencije.

• Prezentacija proizvoda - jedna od pet faza prodaje, tijekom koje prodavatelj govori kupcu o prednostima koje će mu donijeti kupnja prezentiranog proizvoda.

• Zahtjev - izraz nezadovoljstva klijentom, povezan s nekom greškom koju je napravio prodavatelj.

• Pristupanja - replike prodavatelja koje mu omogućuju da započne razgovor s klijentom na trgovačkom podiju.

• Prodaja - 1. Namjeran proces pomoći klijentu da napravi pravi, tj. obostrano korisno rješenje. 2. Proces zadovoljavanja potreba korisnika vašim proizvodom / uslugom. 3. Razmjena, tijekom koje se stvara dodatna vrijednost. 4. Jedan od oblika vodstva.

• Izravna prodaja - Ovo je prodaja robe krajnjem potrošaču (uključuje i aktivnu i pasivnu prodaju).

• Radite s primjedbama - jedna od pet faza prodaje, u kojoj prodavatelj odgovara na prigovore koje je postavio kupac.

• Povrat prodaje - pokazatelj neto dobiti u ukupnoj prodaji.

• Reframing - verbalna naprava čiji je smisao dati istoj činjenici koja je imala negativno značenje pozitivno značenje.

• Tržišni segment - skupina potrošača sa sličnim reakcijama na određeni proizvod.

• Uzorkovanje - način promocije proizvoda distribucijom besplatnih uzoraka, uzoraka itd.

• Scenarij prodaje Skup je posebnih radnji prodavatelja usmjerenih na prodaju.

• Žuriti - jedan od načina dovršenja prodaje, pri čemu prodavatelj ulijeva kupca u strah da bi proizvod mogao nestati ili poskupjeti.

• Tehnika "Imovina-korist" - tehnika prodaje pretvaranjem i predstavljanjem svojstava robe u pogodnosti za klijenta.

U primjeru televizora, "Full HD rezolucija" je svojstvo. Prednost je "zapanjujuće realno iskustvo kućnog kina".

• Tehnika aktivnog slušanja - posebne tehnike koje vam omogućuju razgovor i bolje razumijevanje sugovornika.

• Stanje Je li valjani razlog koji je izrazio kupac i čiji je cilj ne nastaviti suradnju s prodavateljem.

• Ciljna publika - skupina potrošača koji su potencijalni ili stvarni kupci proizvoda tvrtke.

• Uspostavljanje kontakta - prva od pet faza prodaje, koja se sastoji u uspostavljanju odnosa s klijentom u kojima će biti moguća daljnja interakcija i provedba prodaje.

• USP, ili jedinstvena prodajna ponuda je strategija oglašavanja koja se sastoji od posebne (jedinstvene) ponude proizvoda potrošaču. Jedinstvenost se ne može odnositi samo na glavni proizvod, već i na dodatne usluge, povezane ponude.

• Hladni pozivi - promotivni telefonski pozivi koji se provode s ciljem privlačenja potencijalnih kupaca ili prodaje proizvoda.

• Elastičnost potražnje Je li reakcija kupca na promjene cijena (pokazatelj - koeficijent elastičnosti).

• Faze prodaje - Ovo je slijed radnji prodavatelja, usmjerenih na provedbu prodaje. Tradicionalno se razlikuje pet faza prodaje: uspostavljanje kontakta, razjašnjavanje potreba, predstavljanje robe, rad s prigovorima, sklapanje posla).

1. Prethodna faza. Uključuje školovanje, srednje i visoko obrazovanje. Traje do 25 godina starosti. Osoba može promijeniti nekoliko poslova u potrazi za vrstom aktivnosti koja bi zadovoljila njegove potrebe i interese. Kad se pronađe posao koji zadovoljava osobu u ovoj fazi, proces samopotvrđivanja započinje i kao zaposlenik i kao osoba.

2. Faza formiranja. Ovo razdoblje traje pet godina. Zaposlenik ovladava izabranim zanimanjem, stječe praktične vještine, kvalifikacije i događa se njegovo samopotvrđivanje. Postoji potreba za neovisnošću. Prelaskom na drugu fazu karijere zaposlenik dobiva priliku postati profesionalac u odabranoj vrsti djelatnosti. Druga je faza vrlo važna za zaposlenika s psihološkog stajališta, može propasti, pasti na prvu fazu.

3. Faza promocije. Zaposlenik nastavlja poboljšavati svoje kvalifikacije, napredovati u službi, stjecati praktično iskustvo i razvijati vještine. Zaposlenik ima sve veću potrebu za samopotvrđivanjem, u postizanju višeg statusa, još veće neovisnosti. Glavni napori zaposlenika usmjereni su na povećanje njihovih prihoda. Više pažnje posvećuju zdravlju. Profesionalci, ulazeći u treću fazu svoje radne karijere, postaju mentori onima koji su u prvoj fazi svoje karijere. U trećoj fazi karijere zaposlenici su odgovorni ne samo za sebe, već i za svoje podređene. Istodobno, zbog određenih vanjskih okolnosti, zaposlenik se može spustiti na razinu druge faze svoje karijere. Zaposlenik doseže visine neovisnosti i povećava mogućnosti za samoizražavanje. Počinje osjećati osjećaj zasluženog poštovanja prema sebi (samopoštovanje), njegove zasluge se prepoznaju. Zaposlenik razmišlja o tome kako se opskrbiti nakon odlaska u mirovinu, pokušava pronaći druge izvore prihoda za sebe.

4. Faza završetka karijere. Pada u dobi između 60 i 65 godina kada se zaposlenik priprema za mirovinu. Glavni napori usmjereni su na pronalaženje i obuku vlastite promjene, osiguravajući kontinuitet njihovih postignuća. Glavna potreba zaposlenika u ovoj fazi je očuvanje društvenog priznanja njegovih zasluga.

5. Mirovinski stadij (nakon 65 godina). Osoba se počinje baviti drugim aktivnostima, ponekad nastavljaju surađivati ​​s organizacijom u kojoj je prije radila, kao konzultant ili tamo radi na dijelu stope. Glavna ljudska potreba u tom razdoblju je traženje mogućnosti za samoizražavanje u novim područjima djelovanja (društvenim, obiteljskim itd.)

Faza karijere (poput točke na vremenskoj osi) nije uvijek povezana s fazom profesionalnog razvoja. Osoba koja je u fazi napredovanja u okviru druge profesije možda još nije visoka stručna osoba, i obrnuto, stručni stručnjak u razvoju u ovoj fazi možda se neće kretati karijernom ljestvicom.

45.Planiranje poslovne karijere.

Planiranje karijere - jedan od smjerova kadrovskog rada u organizaciji, usmjeren na određivanje strategije i stupnjeva razvoja i promicanje stručnjaka. Ovo je proces uspoređivanja potencijalnih sposobnosti, sposobnosti i ciljeva osobe sa zahtjevima organizacije, strategijom i planovima njenog razvoja, izraženima u pripremi programa za profesionalni rast i rast radnih mjesta.

Popis stručnih i radnih mjesta u organizaciji (i izvan nje), koji utvrđuje optimalan razvoj stručnjaka za zauzimanje određenog mjesta u organizaciji, je karerogram, formalizirana ideja kojim putem mora ići specijalist kako bi stekao potrebno znanje i ovladao potrebnim vještinama za učinkovit rad na određenom mjestu.

Planiranje karijere u organizaciji mogu provoditi HR menadžer, sam zaposlenik, njegov neposredni nadređeni (linijski menadžer). Planiranje radne karijere u organizaciji može obaviti sam zaposlenik, njegov neposredni nadređeni, stručnjak za odjel osoblja. Istodobno, odgovornosti za provođenje aktivnosti vezanih za planiranje karijere raspoređene su između njih. Dakle, izbor samog zanimanja, određene organizacije i radnog mjesta ovisi o zaposleniku. On procjenjuje svoje izglede i planove za rast radnih mjesta, određuje koje znanje vezano za provedbu ovog rasta treba steći. Specijalist u službi za upravljanje osobljem (voditelj) procjenjuje kandidata pri zapošljavanju, određuje mu radno mjesto, procjenjuje potencijal zaposlenika, odabire kadrovsku rezervu, šalje zaposlenike na dodatnu obuku i provodi tijek rada koji se odnosi na promicanje zaposlenika, planiranje novog ciklusa karijere. Neposredni nadzornik (linijski rukovoditelj) provodi aktivnosti kao što su procjena uspješnosti, procjena motivacije, organizacija profesionalnog razvoja. On daje prijedloge za poticanje rada zaposlenika i njegovo pomicanje na ljestvici karijere.

Napredovanje u karijeri ne određuju samo osobne kvalitete zaposlenika (obrazovanje, kvalifikacije, odnos prema poslu, sustav unutarnjih motivacija), već i objektivne, posebice pokazatelj broja slobodnih radnih mjesta na sljedećoj hijerarhijskoj razini na broj osoba zaposlenih na hijerarhijskoj razini na kojoj se pojedinac nalazi. Ovisno o objektivnim uvjetima, unutarorganizacijska karijera može bitiobećavajućeilislijepa ulica,zaposlenik može imati dugu karijeru ili vrlo kratku.

Upravljanje poslovnom karijerom Je skup aktivnosti koje provodi kadrovska služba organizacije za planiranje, organiziranje, motiviranje, praćenje rasta karijere zaposlenika, na temelju njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i na temelju ciljeva, potreba, mogućnosti i društveno-ekonomski uvjeti organizacije ... Svaki zaposlenik također samostalno upravlja svojom poslovnom karijerom.

U Rusiji se pojavljuju tvrtke koje žive po principu "otvorenih plaća", kada svi zaposlenici znaju međusobne prihode. Ovaj pristup povećava produktivnost rada, ali funkcionira samo s jasnim sustavom motivacije osoblja.

Foto: Maxim Shemetov / TASS

Suvremene teorije upravljanja često se temelje na minimumu birokracije i maksimalnoj otvorenosti. U svijetu i u Rusiji tvrtke već posluju bez srednjih menadžera i stroge hijerarhije, zaposlenici često sami biraju svoje kolege i postavljaju zadatke, no postoji jedno područje u kojem se vrlo mali broj odluči prebaciti na transparentne odnose.Plaće kolega i šefova tajna su za većinu uredskih radnika, u nekim korporacijama ih se kažnjava pa čak i otpušta zbog otkrivanja ovih podataka.

Međutim, “otvorene plaće” zaposlenika mogu biti izvrstan alat za motivaciju ako svaki zaposlenik razumije kako njegov rad može utjecati na njegova primanja. RBC je pronašao nekoliko tvrtki čiji su vlasnici pokušali sustav naplate učiniti transparentnim. Što je iz ovoga proizašlo?

"Dao sam odgovornost ljudima"

U ožujku 2017. godine, izvršni direktor i vlasnik IT programera Mindbox Alexander Gornik otkrio je zaposlenicima podatke o svim plaćama i bonusima u tvrtki, uključujući podatke o vlastitim prihodima. "Mi u tvrtki strastveni smo prema novim zapadnim sustavima upravljanja, pa smo odlučili eksperimentirati", objašnjava Gornik. Redovito čita knjige o menadžmentu, a o ovoj metodi motivacije naučio je u knjizi "Otkrivanje organizacija budućnosti" Frederica Lalouxa.

70 zaposlenika Mindboxa optimistično je gledalo Gornikovu ideju - vidjeli su novi sustav kao priliku za povećanje učinkovitosti i prihoda.

Tvrtka razvija i prodaje softver za maloprodaju putem pretplate - mjesečni prihod zaposlenih u Mindboxu sastoji se od fiksnog dijela i bonusa. Mindbox radi na načelima agilnosti: tvrtka je podijeljena u deset timova. Svaki ima proračun koji ovisi o prodaji, a nakon inovacije sudionici samostalno odlučuju tko će i koliko bonusa dobiti u svojoj podjeli - ovisno o doprinosu zajedničkoj stvari. Formalno, timovi nemaju vođe, ali neformalno, hijerarhija se gradi sama. U slučaju sukoba ili nesporazuma, zaposlenik ima pravo preći u drugi tim u sljedećoj kancelariji.

Nakon otkrivanja prihoda, svaki zaposlenik također je imao pravo tražiti povećanje fiksnog dijela, ali ne više od 20 tisuća rubalja. Da bi to učinio, zaposlenik pokreće karticu u programu Trello (ovo je glavni radni alat Mindboxa, nitko ne koristi e-poštu) i javno izjavljuje svoju želju da zaradi više. Odluka se donosi općim glasovanjem u tvrtki, većina zaposlenika mora glasovati za povećanje plaće kolegi. Od veljače do prosinca 2017. godine 44 osobe tražile su povećanje plaće, a samo jedna od njih nije dobila ono što je htjela.

Zahvaljujući inovacijama, tvrtka u cjelini je imala koristi, kaže Gornik, zaposlenici su postali veći i rade bolje. U 2016. prihod Mindbox -a iznosio je 151 milijun rubalja, a 2017. porastao je za trećinu. Marginalnost poslovanja povećana je za 6%. Istodobno se udio mase plaća u rashodima smanjio sa 49 na 48%, a broj zaposlenih povećao se za 6%.

Foto: Sergey Savostyanov / TASS

U timu Mindbox nema stručnjaka za ljudske resurse, pridošlice zapošljavaju sami zaposlenici. U intervjuima sada prvo pitaju kandidata o očekivanjima plaće, a zatim postavljaju pitanja koja određuju hoće li kandidat omogućiti odgovarajući razvoj. Prema Gorniku, "metrika udjela" funkcionira. “Dao sam odgovornost ljudima, oni sami odlučuju koje zadatke postavljaju kao tim, tko od njih radi što i koliko za to dobiva. Jasno ne želim voditi i kontrolirati ljude ”, kaže poduzetnik.

Tvrtke iza stakla

Otvoreni sustav plaća primjenjuju mnoge strane tvrtke. Suosnivač američkog lanca supermarketa Whole Foods Market, John Mackey, još 1986. dao je zaposlenicima pristup informacijama o plaćama kolega, vjerujući da bi to dovelo do konkurencije među zaposlenicima koji bi mogli razumjeti razloge zašto tvrtka plaća svaki od njih toliko. Dane Atkinson, osnivač online graditelja web stranica Squarespace i tvrtke za analitiku marketinga SumAll, vjeruje da se otvorene plaće grade na povjerenju, zaslugama i jednakim mogućnostima. Mnogi se američki startupi pridržavaju politike "otvorene plaće", objavljujući svu zaradu zaposlenika na blogovima.

Prednosti takvog sustava potvrdili su stručnjaci. Konzultantska tvrtka PayScale ispitala je 71 tisuću ljudi.zaposlenici američkih tvrtki, jesu li zadovoljni svojim plaćama. Zaposlenike koji su smatrali da su premalo plaćeni upitali su hoće li zbog toga napustiti tvrtku. Rezultati su bili u velikoj korelaciji s time objašnjava li im uprava zašto su plaćeni manje nego što su očekivali. Tamo gdje to nisu učinili, 60% "podcijenjenih" zaposlenika otišlo bi u sljedećih šest mjeseci. Tamo gdje je uprava otkrila plaće kolega, pokazujući da je to opća razina primanja u tvrtki, te objašnjavajući razloge trenutnog stanja (na primjer, činjenicom da tvrtka prolazi kroz teška vremena), mnogi budući da 82% zaposlenika nije htjelo otići. Eksperiment koji su proveli znanstvenici sa sveučilišta Cornwell i Tel Aviv pokazao je da ljudi koji su svjesni visine novčane naknade svojih kolega imaju bolje rezultate od onih koji su u mraku - motivacija zaposlenika umanjuje se sumnjom da kolege koje rade manje posla dobivaju mnogo više njih.

Istodobno, objavljivanje plaća ispunjeno je skandalima: u većini tvrtki, na primjer, postoji jaz u prihodima između muškaraca i žena. U pokušaju rješavanja problema, američka vlada zadirala se u podatke koji su se prije smatrali poslovnom tajnom tvrtki: prema novim pravilima, koja će stupiti na snagu od ožujka 2018., svaka tvrtka sa 100 ili više zaposlenih morat će poslati plaću informacije Komisiji pod Saveznom vladom za jednake mogućnosti (EEOC).

U Rusiji su "otvorene plaće" iznimna pojava, kaže Elena Kaminskaya, voditeljica odjela konzultantske tvrtke Strategic Business Partners, koja je odgovorna za naknade osoblja. U pravilu takva poduzeća imaju ravno upravljanje, ograničen broj pozicija, a zaposlenici imaju visok udio varijabilne komponente u svojim prihodima. Obično su to startupi ili male tvrtke s ljubaznim timom koji nemaju tajni jedno od drugog. Prema Kaminskoj, to je često nemoguće u velikoj ruskoj tvrtki: “Da, svi vole razgovarati o plaćama. No samo rijetki to mogu ispravno procijeniti. U velikoj strukturi to može dovesti do sukoba i smanjene produktivnosti. ",>

Pravila rasta

Tvrtke izgrađene na načelima Agile -a ne koriste uvijek "otvorene plaće", ali načela formiranja plaća trebaju uvijek biti jasna svim zaposlenicima.

Sredinom siječnja 2018. generalna direktorica agencije PR Partner (tvrtka zapošljava 40 ljudi) Inna Alekseeva potpisala je certifikate 2-NDFL za dvoje zaposlenika. Rade na pozicijama različitog ranga, ali su u posljednjih godinu dana na svom radnom mjestu ostvarivali isti prihod. Štoviše, oboje znaju međusobni prihod. Onaj koji radi na nižem radnom mjestu (s manjom plaćom) i ima manje radnog iskustva pokušao je zaraditi više bonusa. Njezina iskusnija kolegica uložila je mnogo manje truda u posao. "Zadovoljna je osnovnom plaćom, a ovo je njezin osobni izbor", naglašava Aleksejeva. Otkad je agencija osnovana 2006. godine, nije skrivala prihode svojih kolega od zaposlenika. Svi znaju tko koliko dobiva, uključujući šest srednjih menadžera i samu Innu: podaci o osnovnoj stopi i bonusima mogu se pronaći u posebnom dokumentu.

Kako se ljudi ne bi uvrijedili, svi znaju formulu na temelju koje se obračunava plaća. Prihod zaposlenika PR partnera uvelike ovisi o konkretnim rezultatima: što zaposlenik donosi više dobiti, to je veći njegov bonus. Ako zaposlenik ne plati svoju osnovnu plaću u roku od tri mjeseca, tada se tvrtka slaže s njim oko rastave. U ovom slučaju agencija mu isplaćuje dvije plaće kao naknadu.

Agencija sada ima pet ključnih odjela, upravitelj svakog dostavlja podatke o bonusima mjesečno."Odmah postaje jasno tko je radio učinkovitije od drugih", sažima Aleksejeva. Prema njezinim riječima, agencija ima i takve stručnjake čiji je mjesečni bonus veći od plaće. Ponekad razlika između primanja stručnjaka iste razine može doseći 200%. Kao rezultat toga, oni koji redovito primaju bonuse i rade više od drugih kandidati su za rast.

“Sustav stvara konkurenciju i prisiljava mnoge da budu dublje uključeni u proces. A oni koji vrijedno rade ionako su pravedno nagrađeni ”, smatra Aleksejeva. Priznaje da ovaj pristup ima nekoliko nedostataka. Na primjer, kupci su različiti - netko naručuje mnogo usluga: promocije u trgovačkim centrima, cross -marketing, konferencije za novinare itd., A netko može naručiti samo jednu. A zaposlenici ne mogu uvijek utjecati na izbor klijenta.

Štoviše, ponekad beskrupulozni klijent odgodi plaćanje projekta, što znači da zaposlenik riskira primiti bonus dio plaće sa zakašnjenjem. Iz tog razloga zaposlenici obično rade s velikim tvrtkama koje nemaju problema s financijskom disciplinom.

Kako bi zaposlenici koji rade s "teškim klijentima" također imali priliku za napredovanje, tvrtka je razvila niz pravila. U javnoj datoteci "Put karijere" naveden je put od asistenta do voditelja prakse, postoje podaci o tečajevima koje je potrebno pohađati da biste rasli. "Zaposlenici znaju kako doći od točke A do točke B", kaže poduzetnik. "Svatko tko zaista želi rasti raste."

Foto: Toru Hanai / Reuters

"Mentalitet se miješa"

Može biti teško implementirati sustav "otvorene plaće" čak i u maloj tvrtki. Primjerice, pokušao je Stanislav Sazhin, predsjednik Uprave i suosnivač društvene mreže za liječnike Doktor na poslu (koja zapošljava 46 ljudi), ali nije uspjelo.

Prije četiri godine čitao je bestseler Ricarda Semlera, Maverick: Priča o uspjehu najneobičnije tvrtke na svijetu, o tome kako poduzeće učiniti samoupravnim. U to vrijeme usporio je rast poslovanja Liječnici na poslu, a Sazhin je shvatio da se to događa, između ostalog, i zbog vertikalnog sustava upravljanja. Odlučio je provesti elemente slobodne kontrole koje je opisao Semler, uključujući "otvorene plaće".

U početku je sve išlo dobro. "Ovlastili smo donošenje važnih odluka, poput financijskih, zapošljavanja i otpuštanja, na nekoliko skupina od tri do šest zaposlenika, koje svake dvije godine bira cijeli tim", prisjeća se. Uključili su se zaposlenici, počeli sudjelovati u upravljanju, troškovi i prihodi tvrtke postali su transparentni.

No stvar nije otišla dalje. Sazhin je iz Semlera pročitao da ako zaposlenik želi zaraditi više, mora objaviti trenutnu plaću i na sastanku kolega postaviti pitanje povećanja - za svaku poslovnu jedinicu, prema Semleru, dodjeljuje se proračun, a zaposlenici mogu odlučiti kako ga potrošiti: povećati plaću ili, na primjer, izvršiti popravke u uredu. "Objasnio sam prednosti: povećavamo plaću učinkovitom zaposleniku, on radi još bolje, tvrtka ostvaruje profit itd.", Prisjeća se Sazhin. Bio je spreman otkriti svoju plaću, ali do toga nikada nije došlo.

Kad je Sazhin najavio da želi uvesti sustav "otvorenih plaća" a financijsku naknadu zaposlenika neće odrediti linijski rukovoditelj, već njegov tim, podređeni su neprijateljski prihvatili vijest. Oni su organizirali pobunu i odbili poduzeti takav korak. Sazhin je siguran da razlog leži u ruskom mentalitetu i strahu: oni koji puno zarađuju plašili su se da im se ne oduzme dio prihoda, a oni koji su objektivno malo plaćeni osjećali su sram. "Osoba u Rusiji sretna je ako živi bolje od svog susjeda, što znači da je vjerojatnost da će rad tvrtke biti paraliziran zbog pritužbi na nepravedno visoke plaće u načelu visoka", rekao je.Osim toga, Sazhinova tvrtka nema mjesečne bonuse za sve zaposlenike (samo bonuse prodavačima), čiji iznos ovisi o konkretnim rezultatima njihovog rada, pa objavljivanje plaća ne bi dovelo do pojave stalne "kapitalističke konkurencije" . Zbog toga je do sada napuštena praksa međusobnog dogovaranja o plaćama.,>

Sada stručnjaci za ljudske resurse doktora na poslu dva puta godišnje u otvorenim izvorima gledaju prosječnu tržišnu razinu plaća za svakog stručnjaka koji radi u tvrtki, dodaju joj 10% i uspoređuju je s onim što ljudi dobivaju u stvarnosti. Ako je plaća u poduzeću manja od rezultirajuće brojke, plaća se indeksira. Ako više - ostavite kako je.

Stanislav Sazhin siguran je da bi sustav "otvorenih plaća" mogao nekim od najučinkovitijih zaposlenika dati veliki porast, ali ne riskira implementaciju inovacija na direktivan način. To je u suprotnosti sa samim načelom samoupravne tvrtke.

Pogled izvana

"Sustav otvorene komunikacije je skup"

Grigory Finkelstein, partner i voditelj upravljanja ljudskim potencijalima, Ecopsy Consulting

U tvrtkama postoje dvije vrste “otvorenih plaća”. Prvi tip su tvrtke s teškom kulturom uspjeha. Postoji jasna definicija tko dobiva novac i za što. U ovoj situaciji poznata su postignuća ljudi, što znači da su poznate i plaće (na primjer, odvjetnička društva, tvrtke za nekretnine itd. - RBC). U Rusiji je sve više takvih tvrtki.

Važan plus - sustav omogućuje ljudima da grade karijeru, a da pritom ne postanu šef. Ako možete zaraditi puno, a ne biti šef, to rješava problem staklenog stropa: zaposlenici često odlaze, shvaćajući da nemaju izgleda za karijeru.

Drugi tip su tvrtke kulture pristanka. Takva korporativna kultura izgrađena je na kompromisima, dogovorima, raspravama u kojima svi rade zajedno. Ali u Rusiji ih je malo - manje od 1%. Za takve tvrtke najlakše je prijeći na sustav "otvorenih plaća". Daje rezultate kada trebate stvarati zajedno.

Međutim, otvoreni komunikacijski sustav je skup. Svi zaposlenici na usporedivim radnim mjestima moraju biti visoko kvalificirani i visoko plaćeni, zaposlenici približno iste razine trebali bi se natjecati. U takvoj tvrtki jedna osoba ne može primiti 10 tisuća rubalja, a druga - 1 milijun. Svatko bi trebao dobiti mnogo novca.».,>,>

Autori: Svetlana Romanova, Nikolay Grishin, Ilya Nosyrev.

Individualni plan razvoja, čiji ćemo primjer razmotriti u nastavku, alat je kojim zaposlenik namjerno i sustavno razvija potrebne kvalitete i vještine. IPR je sam po sebi poseban dokument koji ukazuje na određene razvojne ciljeve i posebne radnje pomoću kojih ih možete postići.

Prednost tvrtke

Zato se u većini modernih tvrtki za svakog zaposlenika izrađuje individualni plan razvoja. Primjer takvog dokumenta bit će predstavljen u nastavku. Uz njegovu pomoć možete implementirati nekoliko zadataka odjednom:

• zaposlenik se počinje sustavno i svrhovito baviti vlastitim razvojem;
• osigurava se koordinacija radnih ciljeva i razvojnih ciljeva;
• pojavljuju se mogućnosti kontrole i samokontrole;
• posebne i opće ideje samorazvoja prenose se na razinu provedbe konkretnih radnji;
• provodi se analiza njihovih prednosti i slabosti.

U velikoj većini slučajeva IPR se koristi u velikim tvrtkama kao alat za samorazvoj menadžera koji rade u kadrovskoj rezervi. No to ne znači da je neučinkovita kao neovisna tehnika, jer, ako se pravilno koristi, igra vrlo važnu ulogu u poboljšanju performansi osoblja.

Beneficije zaposlenih

Za zaposlenika je individualni plan razvoja, čiji primjer prima u ruke, koristan na sljedeći način:

• omogućuje vam pravovremenu pripremu za sve nove projekte, pozicije ili nadolazeće promjene u organizaciji;
• zajamčena je samoorganizacija, budući da je u prisutnosti prava intelektualne svojine mnogo lakše uključiti u svoje radne ili životne planove sve radnje i događaje koji pomažu u postizanju određenih ciljeva;
• identificira prioritete i naglaske na koje se mora obratiti pozornost u procesu razvoja i učenja.

Zbog sustavnog korištenja prava intelektualne svojine moguće je utvrditi menadžerski potencijal tvrtke, kao i predvidjeti glavne mogućnosti za njezin daljnji razvoj. Također, iskusniji zaposlenici uključeni su u praćenje razvoja i procesa učenja. Poznavajući individualni plan razvoja, čiji se primjer izdaje svakom menadžeru, tvrtka se može uključiti u točniju politiku ljudskih resursa.

Između ostalog, uz pomoć prava intelektualne svojine osigurava se fokus napora koji se koriste unutar strategije tvrtke. Doprinosom razvoju IPR -a pomoću internih i vanjskih konzultanata, tvrtka pruža pomoć menadžerima u određivanju prioriteta i stavljanju naglaska tijekom obuke i razvoja u skladu s odabranom taktikom.

Kako ga sastaviti?

Da bi se postigao stvarni učinak korištenjem individualnog razvojnog plana, primjer za to trebao bi biti kompetentan stručnjak s iskustvom i vještinama u obavljanju takvog posla. U osnovi, kompilacija uključuje tri glavne faze.

Priprema

Zaposlenik proučava izvješće o rezultatima ocjenjivanja (ako je ono provedeno), nakon čega prima i proučava glavne preporuke koje se odnose na razvoj od menadžera, provodi neovisno određivanje razvojnih prioriteta i, ako je potrebno, savjetuje se s unutarnji ili vanjski konzultanti. Što učiniti ako sami ne možete izraditi individualni plan razvoja? Primjer takvog dokumenta može predložiti stručnjak za razvoj i obuku koji je prisutan u osoblju većine velikih organizacija.

Izrada nacrta

Zaposlenik ispunjava tablicu s naznakama prioriteta za vlastiti razvoj, a također izrađuje i kartu razvojnih radnji koja jasno pokazuje kada će se i kako uključiti u razvoj potrebnih vještina.

Usklađivanje

Konzultant ili nadzornik pregledavaju svaki plan razvoja svakog zaposlenika. Primjeri takvog dokumenta široko su dostupni pa zaposleniku neće biti teško sastaviti ga sam. Nakon toga ovlaštena osoba po potrebi vrši potrebne izmjene.

Izjava

Gotov individualni plan razvoja zaposlenika, čiji se primjeri mogu pronaći u specijaliziranim tiskanim publikacijama, a koji su odobrili konzultanti, šalje se menadžerima ili predstavnicima Odjela za ljudske resurse na konačno odobrenje.

Područja razvoja

Među glavnim područjima razvoja IPR -a često se navode sljedeća:

• Razvijanje vještina na radnom mjestu. Zaposlenik se bavi različitim promjenama u procesu rada koje mogu pridonijeti poboljšanju njegove sposobnosti.
• Dovršavanje posebnih zadataka ili projekata. Nakon što se izradi individualni plan razvoja zaposlenika (gornji primjer), zaposleniku se povjerava provedba bilo kojeg projekta koji od njega zahtijeva povećanu razinu kompetencije.
• Učenje iz iskustva drugih. Nadziru se kompetentniji zaposlenici, nakon čega se ispunjava novi individualni plan razvoja stručnjaka. Primjer punjenja mogu predložiti i iskusnije kolege.
• Potražite povratne informacije.Zaposlenik raspravlja o vlastitom poslu s podređenima i kolegama, razmatrajući ga sa stajališta svoje sposobnosti.
• Samostalno istraživanje. Provodi se dubinska analiza njegovog rada, nakon čega zaposlenik samostalno traži neka učinkovitija rješenja koja bi mogla poboljšati njegov rad u tvrtki.
• Treninzi. Osoba sudjeluje u raznim programima osposobljavanja.

Stoga je ovaj alat svestran. Neki ljudi čak izrađuju individualni plan razvoja i života djeteta. Primjer takvog dokumenta predložit će psiholozi, liječnici i mnogi drugi stručnjaci.

Što bi primjer trebao sadržavati?

IPR često uključuje određeni popis aktivnosti potrebnih za razvoj specifičnih vještina kod stručnjaka. Ovisno o području djelovanja određene organizacije i njenom opsegu, takav popis može biti iznimno raznolik i, uz ostale podatke, uključivati ​​i sljedeće:

• izravno osposobljavanje za nove vještine u vašoj organizaciji, kao i njihovo stjecanje izvan nje;
• sudjelovanje u svim projektima u kojima zaposlenik može steći dragocjeno iskustvo za sebe;
• rotacija osoblja;
• obavljanje pripravničkog staža;
• mentorstvo, mentorstvo i treniranje;
• obavljanje dodatnih zadataka, zadataka i uloga;
• polaganje izborne ili obvezne potvrde.

U velikoj većini slučajeva razvojni planovi ne uključuju nikakve zadatke koji se odnose na postizanje posebnih KPI -ja ili posebnih ciljeva.

Mjerenje vremena

Za početnike je u većini slučajeva uobičajeno postavljati planove za razdoblje od oko šest mjeseci, a za već zaposlene zaposlenike to razdoblje može doseći godinu dana. Za HiPO ili zaposlenike s povećanim potencijalom, takav se plan može izraditi odmah za razdoblje od tri do pet godina.

U najboljem slučaju, odredba o osposobljavanju osoblja ili neki drugi dokument ne bi trebao uključivati ​​samo korake na ljestvici karijere, već i kriterije prema kojima se ocjenjuju stručne vještine i znanje stručnjaka. Tako zaposlenici, zajedno s menadžerom, mogu procijeniti svoju trenutnu kompetenciju i odrediti što je potrebno razviti za postizanje sljedećeg koraka u karijeri.

Razvoj državnih službenika

U praksi se više puta pokazalo da je uporaba prava intelektualne svojine u strukturama vlasti sastavni element upravljanja i poboljšanja učinka osoblja. Uz pomoć ovog alata osigurava se značajno povećanje profesionalne razine stručnjaka, što je važno ne samo za samog zaposlenika, već i za državni odjel u kojem radi.

Individualni plan razvoja stručnjaka, čiji primjer možete vidjeti u članku, dokument je koji opisuje glavne razvojne ciljeve i određeni popis radnji koje je potrebno izvršiti od strane državnog službenika. Istodobno, koordinacija i odobravanje takvih dokumenata donekle se razlikuje od gore navedenog postupka.

Kako se sastavljaju?

Za početak se sastavlja primjer individualnog razvojnog plana za menadžera ili zaposlenika. U skladu sa službenim propisima, trebao bi se razvijati otprilike tri godine.

Ako osoba uđe u državnu službu, odobrava se individualni plan razvoja koji je ona navela. Ovaj postupak provodi uprava organizacije tri mjeseca nakon što je službenik imenovan na njegovo mjesto.

Kad se sastavi individualni plan za profesionalni razvoj državnog službenika (primjer dokumenta dostupan je u bilo kojem poduzeću), on bi trebao uključivati ​​sljedeće karakteristike osobe:

• obrazovanje;
• radno iskustvo u svojoj struci;
• kvaliteta znanja, vještina i sposobnosti;
• osobne težnje.

Ovo je samo osnovni popis podataka koji se uzima u obzir pri izradi ovog dokumenta. Individualni razvojni planovi za državne službenike, jedan od primjera koji je dat u članku, uključuju naznaku oblika, ciljeva, vrsta i trajanja dodatnog obrazovanja, kao i njegov glavni smjer i očekivani učinak.

Kako se odobravaju?

Odobrenje takvih dokumenata provode čelnici tijela ili pojedinih odjela, ovisno o tome kojoj kategoriji ovaj ili onaj državni službenik pripada.

Sastavljanje IPR -a provodi se u dva primjerka, pri čemu se jedan od obrazaca šalje u osobni dosje zaposlenika, dok mu se drugi predaje. Zato bi prilikom sastavljanja individualnog razvojnog plana trebao biti obvezan primjer popunjavanja kako ne biste pogriješili, a oštećeni dokument se ne unosi u vaš osobni dosje.

Kako bi zaposlenikovi snovi o bilo kakvim titulama, znanstvenim diplomama ili praksi u inozemstvu postali stvarniji, mora sastaviti vlastiti razvojni plan za sljedeće tri godine pod strogim vodstvom svog neposrednog nadređenog. Stoga svoje zaposlenike uvijek možete motivirati potencijalnim razvojem unutar tvrtke, neprestano pokazujući da još imaju prostora za rast.

Što uključuje?

Primjer individualnog plana profesionalnog razvoja državnog službenika prvenstveno predstavlja specifičan popis aktivnosti usmjerenih na menadžerske i profesionalne kvalitete zaposlenika. Glavne vrste takvih događaja su sljedeće:

• Obrazovni. Namjera im je osigurati da zaposlenik dobije nova znanja koja bi mu mogla biti korisna u obavljanju njegovih neposrednih dužnosti.
• U razvoju. Koriste se za poboljšanje osobe u njenom profesionalnom području i stjecanje novih vještina. Zahvaljujući takvim događajima, zaposlenik obuhvaća nove horizonte svog rada i može obavljati širi raspon zadataka.
• Pričvršćivanje. Aktivnosti osmišljene za uvježbavanje vještina koje zaposlenik već ima ili je nedavno stekao.

Odmah treba napomenuti da se primjeri individualnog razvojnog plana zaposlenika u smislu kompetencija trebaju sastaviti zasebno za svakog stručnjaka, budući da je glavni zadatak ovog dokumenta utvrđivanje osobnih razlika između razine profesionalne kompetencije koju službenik ima na trenutak i onaj koji mu je potreban za nadređena mjesta.

Temelj za izradu IPR -a uključuje niz postupaka ocjenjivanja, koji također uključuju osobni razgovor između šefa i samog zaposlenika. U svakom pojedinačnom slučaju, njegov otisak nameću i specifičnosti aktivnosti državnog službenika, kao i pozicija koju obnaša.

Što trebate znati?

U standardnoj verziji popunjavanja, individualni razvojni plan uključuje tri glavna elementa koja će se razviti u državnom službeniku: vještine, znanja i vještine. Alati koji će se koristiti u procesu provedbe izrađenog plana individualnog razvoja mogu imati iznimno širok raspon, a njegov popis izravno ovisi o rezultatima procjene sposobnosti pojedinog stručnjaka.

Vrlo često individualni planovi za profesionalni razvoj uključuju pohađanje različitih vanjskih ili unutarnjih obuka usmjerenih na poboljšanje kvalifikacija, kao i sve vrste zadataka koji su uglavnom menadžerske prirode. Kao zasebna stavka navedeni su glavni elementi stažiranja, kao i razina složenosti službenih zadaća delegiranih ovom službeniku. Općenito, oni su mnogo teži u usporedbi s onima na koje su naišli u izvršavanju standardnih dužnosti.

Glavni aspekti izrade

U procesu izrade individualnog plana ne uzima se u obzir samo obrazovanje zaposlenika i njegovi osobni ciljevi, već i zadaće odgovarajuće strukturne jedinice. Drugim riječima, znanje koje će zaposlenik steći treba biti relevantno za njegov rad. Valja napomenuti da državni službenik ima priliku steći dodatno stručno obrazovanje ne samo uz djelomično odvajanje do tri radna dana u tjednu, već čak i uz određeno potpuno odvajanje od obavljanja svojih neposrednih dužnosti.

Kao glavni pravci dodatnog stručnog obrazovanja mogu se navesti:

• pravni;
• menadžerski;
• planiranje i financije;
• organizacijski i gospodarski;
• jezična;
• informacijski i analitički.

A sve je to samo osnovni popis područja koja se mogu uvrstiti u individualni plan službene osobe. Na primjer, neki stručnjaci mogu u svom planu naznačiti potrebu za učenjem stranog jezika, a to većina njih doista zahtijeva. Predviđeno je niz drugih mjera usmjerenih na profesionalni razvoj državnih službenika, među kojima se mogu primijetiti sljedeće:

• poslijediplomski studij;
• stjecanje visokog obrazovanja;
• sudjelovanje na simpozijima, znanstvenim i praktičnim konferencijama, okruglim stolovima i drugim događajima.

Između ostalog, danas je želja za samorazvojem jako dobrodošla, što također treba uzeti u obzir.

Kadrovska služba određenog odjela razvija primjer razvojnog plana pojedinog menadžera. Svake godine mora se baviti formiranjem prijava za osposobljavanje državnih službenika u granicama raspoloživog državnog naloga za provođenje naprednog osposobljavanja, stažiranja ili stručnog prekvalificiranja. Istodobno, državni službenik može naznačiti da je, primjerice, zakazao tečajeve engleskog jezika u proljeće, ljeti će izlagati na specijaliziranom znanstvenom skupu o pravu, a na jesen mora otići na Foggy Albion će pohađati obuku vezanu za učinkovito upravljanje osobljem. ... Vrijedi napomenuti da u ovom slučaju državni službenik ne troši ništa na stjecanje potrebnog znanja, a prisustvovanje takvim događajima u cijelosti se plaća iz državne blagajne.